Firmy rodzinne stanowią aż 80-90 proc. wszystkich firm na świecie, a ich pierwsza pięćsetka generuje łączny przychód w granicach 6,5 bilionów dolarów rocznie. To kwota tak duża, iż mogłaby stanowić trzecią, co do wielkości – po USA i Chinach, gospodarkę świata.
Wiele rodzin ze światowej listy milionerów przyznaje, iż jedną z najtrudniejszych rzeczy w osiągnięciu sukcesu biznesu jest jego utrzymanie przez kolejne pokolenia. W praktyce każda zmiana pokoleniowa niesie ryzyko nierozwiązanych problemów dotyczących wzajemnych relacji, czy wspólnych uzgodnień, jak prowadzić biznes. Wskazują na to badania przeprowadzone przez Kennesaw State University’s Cox Family Enterprise Center oraz EY’s Global Family Business Center of Excellence.
W Polsce firmy rodzinne tworzą ponad 18 proc. całości PKB, a ¼ PKB wytwarzanego przez sektor przedsiębiorstw. Poza tym, że z reguły pracują w swoich firmach ich właściciele i członkowie ich rodzin, w firmach rodzinnych pracuje 24 proc. zatrudnionych w całym sektorze przedsiębiorstw. Ponad 21 proc. wszystkich wydatków na inwestycje, to nakłady firm rodzinnych.
Z badań wynika, że największa część firm rodzinnych funkcjonuje na rynku już ponad 20 lat – ponad 37 proc. (działających ponad 20 lat firm nierodzinnych jest 25,5 proc.). A to oznacza, że część z nich powstała jeszcze przed 1989 r. i skutecznie dostosowała się do gospodarki rynkowej. Ale w grupie tych ponad 20-latków jest także wiele firm założonych zaraz po transformacji. To Ci, którzy pierwsi zauważyli szanse i, jak widać, skutecznie z nich skorzystali.
Każda firma rodzinna zadaje sobie na pewnym etapie pytanie: co dalej z dziełem naszego życia? Odpowiedź wydaje się prosta: sukcesja! Jednak przekazanie wiedzy i zarządzania przedsiębiorstwem to proces skomplikowany i rozłożony w czasie. Przygotowanie następcy, rodziny i całej firmy do przejęcia kontroli wymaga wiedzy i rzetelnego konsekwentnego działania. Sukcesję w firmie rodzinnej możemy rozumieć jako przekazanie władzy, kontroli następnemu pokoleniu, przy zachowaniu własności w rękach rodziny. Sukcesja jest skomplikowanym, długim i wieloetapowym procesem, wymagającym strategicznego planowania i zarządzania. Zaczyna się od transferu wiedzy o firmie i sposobach zarządzania nią. Kolejnym etapem jest przekazywanie władzy, a ostatnim – transfer majątku. Jest też kluczowym warunkiem przetrwania i rozwoju rodzinnego biznesu. Ocenia się, że proces sukcesji przeciętnie trwa kilka lat, a raporty światowe potwierdzają, że jest to proces 5-10-letni.
Transfer wiedzy o zarządzaniu oraz władzy w firmach rodzinnych jest w Polsce dość wolny. Statystyczny właściciel firmy rodzinnej od lat dzierży władzę w firmie, niechętnie przekazując ją dzieciom. Z badania PARP wynika, że jedynie w 15 proc. firm miał miejsce transfer władzy między pokoleniami. Badania Instytutu Biznesu Rodzinnego wskazują wręcz, że przedsiębiorcy dopiero przyzwyczajają się do myśli o sukcesji. Aż 70 proc. właścicieli twierdzi, że firma nadal jest na etapie planowania transferu. Jedynie 17 proc. z nich już go realizuje.
W trakcie realizacji sukcesji przed jej uczestnikami pojawiają się dylematy i wyzwania, m.in. takie jak utrzymanie władzy w rękach nestora i ograniczenie wpływu młodszego pokolenia na decyzje w firmie, dylemat koncentracji na nowym biznesie czy na efektywności sprzedaży, dylemat: nowe źródła dochodu czy poprawianie produktów, jak młodzi mogą zmienić swoje firmy, i najważniejsze wyzwanie – demokratyzacja zarządzania. O nich i innych wyzwaniach w realizacji procesu sukcesji oraz o czynnikach wpływających na jej sukces rozmawialiśmy z udziałem naszych wybitnych gości.
